孙少平打算讲的，是一种快速分销的模式。
此时说出来，主要想补偿正津。
当然，“脱罪”也是重要原因。
他要给媳妇儿一个理由，好让她可以放了自己。
在电商出现之前，快速消费品传统销售模式很注重渠道的建设。
产品的一端是厂家，一端是消费者，对于购买频率很高的快消品来说，分销渠道的高效与否，对销售结果，甚至市场占有率的影响很大。
所以，行业内一直有“渠道为王”的说法。
可见，对于传统销售模式来讲，渠道地位的重要性。
在电商发力之前，所有快速消费品的最终销售，都是通过大大小小的零售店来造成的。
大的如后世的正商那样的卖场，小的如街边的一个冰柜，形形色色的零售终端，实现了消费者“想买就能买得到”的愿望，也是厂家的最终理想。
不同零售终端，特性不一样。
有的产品，只做正商那样的大卖场就可以了，比如黄油。
有的却要求全面铺开，比如饮料。
因为对于饮料来讲，大多是渴了才买，买了就喝，所以，更重视普及率。
但如果做普及率，单靠厂家的力量，就很难实现了。
资金、管理等，都是无法解决的大问题。
所以，最好的选择就是发动经销商的力量，依靠经销商来完成大大小小的零售终端铺货。
但能卖饮料的网点实在是太多了。
五金店门口摆一个冰柜，就是个销售点；老太太推一辆小车，比如郑娟她妈那样，也是一个售点。
巨大的数量，流动的特性，经销商也玩不转。
那么，在经销商和零售店之间，最好再加一个环节，依靠它来实现零售店的分销。
最好，这个环节的参与人还是地头蛇。
于是，批发商就应运而生。
批发商有两种。
一种是坐等顾客上门，业内一般称为坐批；一种是有送货车的，他们除了门市销售，还提供送货上门服务，业内一般称为行批。
孙少平提供的模式，就是把经销商和有配送能力的行批捆绑在一起，作为一个整体，成为整个分销网络的核心。
而经销商跟厂商也捆绑一起，共同分享市场成果。
正津跟经销商联合，经销商跟批发商联合，产品经过二到三次分销，到达零售终端。
在这个体系里，经销商身为区域市场的管理者，承担市场管理、批发商和部分网点配送职责。
同时，经销商对铺货率和产品在零售终端的展示形象，负有主要责任。
批发商承担的就是销量、配送等职责，并对辖区内产品的铺货率和产品展示负有次要责任。
为了更好的协调双方的工作，正津还需要在当地设立一个营业所，负责督导、协调、管理、宣传、促销等职责。
三位一体，三角机制就形成了。
听到这里，吴月琴撇撇嘴，“除了分工有些许新意，其它也就一般，大家都是这样做的，说了跟没说一样。”
孙少平不满，“少见识了不是？我孙少平嘴里说出的东西，怎能跟大家一样？怎可能一般？”
骆玉珠挥舞着钢笔催更，“别吹了，继续说吧。”她不知道从哪里摸出一个本本，正在记笔记呢。
真是一个好学的好孩子。
“戏法人人会变，巧妙各有不同。刚才搭的是骨架，下面说机制。”
孙少平说的机制，就是政策。
首先是经销商。
既然是联合，那就要得利。
具体把办法是——
一、正津每年跟经销商签订年度销售目标，经销商在上年度最后一季度，按年度目标额的百分之十，缴纳保证金，获得经销权。
这批保证金在正津存放一天，经销商就享受一天的利息收入。
而且，这笔保证金是可以用的。
必要时，可以充当发货信用金，事后补足即可。
二、经销商在每月末，按照次月的的销售目标数额，交足货款。
三、经销商在完成销售目标的前提下，以年度实际销售额为基数，参与正津在该区域销售利润的分配。
利润越高，经销商分得越多。
“有点意思了。”
吴月琴道：“经济利益捆绑，经销商势必会为完成目标而不遗余力了；正津也可以用此种方式，积淀大量的资金用于自身发展；一次性缴足了货款，不但可以提高
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